可口可乐早期的经营策略是抓紧可乐 浓缩液的制造 ，重视 商标使用授权与广告 ，同时， 向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份 。 在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐 签订“ 特许协议合同 ”。 合同中规定浓缩液的价格 ， 以及授予装瓶商地区独家经营权----这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司 。

    在中国， 可口可乐早在1927年就在天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。 目前，可口可乐在中国的装瓶厂主要有太古集团和嘉里集团。

     可口可乐生产外包战略分析

既然可口可乐将生产进行了外包，那么可口可乐是如何管理这些接包商，如何在自己不从事生产的情况下保证产品在市场上还有很好的销售业绩呢？本案例试图从以下两个角度对其进行分析。

本土化战略

可口可乐公司通过特许装瓶制度及推行“本土化策略”将装瓶厂及供应链下游的管理交给第三方管理。目前在中国有23家可口可乐装瓶厂，年产饮料超过100万吨，可真正可口可乐直接雇佣的员工不超过1000人，其他从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99%都是中国的。这样可口可乐在利用了其国际性品牌知名度、管理的丰富经验和技术领先等方面的优势的同时，也在推广“本土化策略”。 

首先，可口可乐的装瓶厂基本上都在饮料销售地建厂，使用当地原材料、包装物，在当地雇佣人员，这带动当地相关产业的发展，增加就业人员；

其次，可口可乐在营销方面也本土化，2001年春节“阿福”的形象让中国消费者倍感亲切，对于增加销量起到了推动作用；再者，可口可乐的分销体系也本土化，例如在美国大部分消费品是通过大型超市进入消费者手中，一般说美国一个州也许有好几个沃尔玛的超市，产品只要进入其中央销售系统就会发往美国各地。但在中国情形就不一样，由于中国交通不像美国那样方便，有许多饮料是通过小型商店到消费者手中，全部都采用直销到零售点的方法对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，存在无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力，因此利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。可口可乐在中国的运作既利用了可口可乐国际性品牌知名度、管理的丰富经验和技术领先等方面的优势，也充分利用“本土化策略”取得了竞争优势。

     接包商管理

1.与瓶装厂的合作

可口可乐与瓶装厂的合作关系不仅仅局限于制造与委托制造的委托关系，而是在供应链的各个环节都有紧密的合作。

最初可口可乐在中国寻找接包商时，目标是上海的几个国营饮料厂商。但是在七十年代末、八十年代末，这些厂商的设备还非常落后，无法合格地位可口可乐公司进行生产。可口可乐公司采取了向这些厂商赠送其它国家的淘汰的落后设备，因为这些设备在当时的中国来说还算是很先进的。